Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik dengan Balanced Scorecard

Organisasi sektor publik sering dinilai sebagai sarana inefisiensi, pemborosan, sumber kebocoran dana, dan institusi yang selalu merugi. Selama ini kinerja pelayanan publik tidak pernah terukur dan dikomunikasikan kepada masyarakat sehingga para pekerja publik merasa tidak peduli dengan kinerja mereka dan bebas berbuat semaunya, seperti yang kita lihat sebagai gejala umum di Indonesia selama ini.

Salah satu alasan paling penting bagi suatu sistem pengukuran kinerja layanan publik adalah sumber motivasi bagi pelaksana/SDM layanan publik itu sendiri. Para pelaksana tersebut, sebagaimana halnya karyawan sektor swasta, juga membutuhkan pengakuan atas kinerja mereka. Bila tidak ada mekanisme yang menunjukkan hasil kerja mereka selama ini, maka pelaksana tersebut tidak memiliki dasar apapun untuk diapresiasi atau biasa dikatakan malas-rajin sama saja.

Pertanyaannya bukankah publik dan penyandang dana berhak mengetahui apakah setiap rupiah yang telah mereka keluarkan digunakan dengan sebaik-baiknya dalam usaha melayani kebutuhan publik.

Mengapa mengukur kinerja sektor layanan publik sulit dilakukan?

Hal itu dikarenakan mekanisme dan metode pengukuran kinerja (performance management) yang ada selama ini sangat berorientasi bisnis sehingga kurang siap diimplementasikan dalam sektor layanan publik yang berorientasi pada pelayanan, bukan profit.

Juga adanya paradigma bahwa pengukuran kinerja untuk pelayanan publik tidak banyak gunanya, karena visi, tujuan organisasi dan program kerja sangat tergantung pada situasi sosial dan politik. Bukankah situasi selalu berubah seiring dengan perubahan pejabat-pejabat level atas pemerintahan. Akibatnya program dan aktifitas yang dilakukan berorientasi jangka pendek, dan ini terlihat dari mekanisme kerja yang lebih berorientasi memuaskan atasan ketimbang melayani masyarakat.

Pengukuran kinerja yang efektif hendaknya mampu menterjemahkan misi, visi, dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan operasional dan ukuran kinerja, baik kinerja keuangan maupun non-keuangan (Joko Susanto dan Siti Resmi, 2003). Pengukuran kinerja merupakan sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh mana karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan (Kristanto, 2005). 

Selama ini perusahaan-perusahaan banyak yang menggunakan pengukuran kinerja tradisional yang lebih menekankan pada aspek keuangan saja, yaitu dengan membandingkan rasio-rasio keuangan dari waktu ke waktu. Jika terdapat peningkatan rasio keuangan maka akan dikatakan baik. Padahal pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada faktor keuangan saja mempunyai banyak kelemahan (Payamta, 1999). 

Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard tidak terbatas digunakan pada organisasi swasta melainkan juga bisa diterapkan pada organisasi sektor publik (Mardiasmo, 2002)

Jadi tak ada salahnya untuk meresapi semangat enterprising the goverment dengan mengadopsi Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja sektor layanan publik. Kita tahu Balanced Scorecard cukup populer dalam dunia bisnis, karena menawarkan suatu pengukuran kinerja tidak hanya dari perspektif finansial saja. Balanced Scorecard dapat menjembatani strategi dan kegiatan kerja sehari-hari (day-to-day). 

Implementasi BSC yang sistematis dan runut memungkinkan setiap orang dalam organisasi memahami peran dan tugas yang harus mereka lakukan dalam keseharian dalam menunjang pencapaian strategi perusahaan. Adanya indikator kinerja yang lagging (yang memberikan gambaran hasil kinerja masa lalu) dan leading (yang memberikan indikasi hasil kinerja masa depan) sehingga mempermudah pengelolaan dan penentuan prioritas kegiatan. Namun the tujuan utama tetaplah sama yaitu keuntunganfinansial.

Masalahnya adalah bagaimana menerapkan BSC bagi organisasi penyedia layanan publik yang non profit itu? BSC untuk organisasi non-profit memiliki karakteristik unik yang sangat mewakili nature dari organisasi, yang menetpakan bahwa keuntungan finansial bukanlah tujuan utama. 

Jadi apakah yang menjadi tujuan utama dan menjadi tolok ukur sukses gagalnya penyelengaraan suatu layanan publik? Jawabannya tentu saja kepuasan publik. Secara ekstrim, kerugian finansial yang harus terjadi agar mencapai tujuan utama tersebut harus dianggap sebagai suatu yang wajar, bukan suatu kegagalan manajemen organisasi layanan publik itu sendiri.

Sistem pengukuran kinerja sektor publik dengan BSC terdiri dari lima perspektif, dimana perspektif SDM, organisasi dan operasi berperan sebagai leading indicators, sedangkan finansial dan kepuasan pelanggan sebagai lagging indicators. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa kesuksesan pengelolaan SDM dan tata kelola organisasi serta sistem kerja yang prima (excellent) akan memberikan hasil berupa kegiatan operasional yang tepat waktu, tepat guna dan tepat sasaran dalam lingkup keterbatasan finansial yang dimiliki. Hasilnya adalah kepuasan pelanggan yang bukan saja dalam arti masyarakat umum, tapi juga penyandang dana seperti pemerintah, organisasi donor serta organisasi sosial kemasyarakatan yang memiliki keterlibatan terhadap pelayanan publik. 

Dalam perspekstif pelanggan tujuan akhir yang menjadi acuan dalam menentukan indikator kinerja memenuhi harapan semua kelompok pelanggan (pemerintah, organisasi donor dsb). Dari sisi finansial adalah beroperasi secara penuh tanggungjawab sehingga menarik minat penyandang dana untuk tetap memberikan dukungan. Dalam sudut pandang operasi bertujuan meraih kesuksesan dalam perbaikan proses yang efisien dan efektif dalam keterbatasan finansial yang ada. 

Sementara dari perspektif sistem dan organisasi adalah menciptakan sistem dan organisasi yang memberikan nilai tambah pada publik, mengembangkan pembelajaran, kepedulian, komunikasi dan kerjasama tim. Dan tentu saja yang sangat penting perspektif sumber daya manusia yang bertujuan membentuk sumber daya manusia yang melayani publik secara kompeten, memiliki motivasi, kepedulian dan berdedikasi tinggi.

Berikut adalah perbandingan skema balanced scorecard untuk organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik.

Perbandingan Skema Balanced Scorecard untuk Organisasi Nirlaba dan Organisasi Sektor Publik
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)

Matriks Variabel

No	Variabel	Sub Variabel	Ukuran Strategis
1.	Kinerja Organisasi	Aspek Keuangan / Stakeholder	Penerimaan negara yang optimal
		Aspek Pelanggan	Kepuasan layanan yang tinggi Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi
		Aspek Proses Bisnis Internal	Pelayanan yang optimal b.      Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif c.       Pengawasan yang efektif
		Aspek Pembelajaran dan pertumbuhan	Pengembangan dan pembinan Sumber Daya Manusia yang optimal. Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis. Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif

Tahapan analisis yang dilakukan meliputi pembobotan kinerja untuk menilai besaran angka/indeks, yang terdiri dari :

1. Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)

2. Nilai Sasaran Strategis (NSS)

3. Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

4. Nilai Kinerja Unit (NKU)