Tinjauan Kinerja CEO

Tinjauan kinerja dalah hal yang rutin bagi karyawan di tingkat bawah di dalam perusahaan, akan tetapi agak jarang dilakukan untuk tingkat pimpinan. Beberapa CEO tidak menginginkan penilaian, dan kadang-kadang saat dewan direksi melakukan tinjauan terhadap CEO, fokusnya adalah pada gaji dan bukannya pada kepemimpinan atau efektivitas mereka.


Akan tetapi, pendekatan seperti di atas dapat menyebabkan buruknya komunikasi. Sebagai contoh, ketika Gilbert amelio dipecat dari posisinya sebagai CEO di perusahaan Apple Computer, dia  mengatakan bahwa pemecatannya ini benar-benar merupakan kejutan baginya. Tidak ada seorang anggota dewan direksi pun yang merasa cukup nyaman untuk memberitahunya bahwa dirinya berada dalam masalah serius. Dia mengindikasikan bahwa CEO betul-betul ingin mendapatkan umpan balik tentang bagaimana kerja mereka, sehingga mereka dapat menyesuaikan kembali kinerja mereka.
materi dan referensi yang sangat berhubungan ; Penilaian Kinerja dan Transisi Sumber Daya Manusia
Semakin banyak anggota dewan direksi yang mulai menyadari bahwa kinerja CEO haruslah dinilai, dan para dewan direksi ini mengadakan suatu tinjauan kinerja eksekutif. Sebagai contoh, Thomas Loarie, pimpinan perusahaan Kera Vision, sebuah perusahaan mata, diberi tahu bahwa dirinya menaruh kepercayaan yang lebih besar kepada para bawahan dan lebih bersikap realistis terhadap rencana target penjualan. Pada dasarnya, Loarie terbuka dan terus terang. Ia juga cukup disukai oleh para direktur. Namun tetap saja, Loarie mengaku merasa agak khawatir sebelum masa penilaian itu, meskipun umpan balik negatif itu bisa dipandang sebagai sesuatu yang positif karena memberikan informasi tambahan.

Ketika produk baru Kera Vision dikenalkan di Eropa, Loarie memperkirakan bahwa hasil penjualan akan meningkat – tetapi ternyata tidak terjadi. Kenyataannya malah penjualan tidak terjadi. Dewan direkasi bersikap amat kritis, menyarankan bahwa Loarie tidak menuntut cukup keras para manajer di Eropa. Observasi ini menghasilkan kritikan terhadap Loarie tentang bagaimana ia membuat para bawahan menjadi bisa diandalkan.

Dewan direksi Kera Vision menggunakan sebuah bentuk evaluasi yang dirancang khusus untuk menilai CEO, dan sudut pandangnya lebih bersifat harapan dan bukan sekedar retrospektif. Kinerja di tahun lalu, tetapi – tidak seperti evaluasi untuk karyawan tingkat bawah – perkiraan di masa mendatang (jangka menengah maupun jangka panjang) juga dievaluasi. Untuk Kera Vision dan perusahaan lainnya, kinerja organisasi merupakan kunci yang dipertimbangkan dalam menilai kinerja CEO. Ada kecenderungan bahwa semakin banyak dewan direksi dari perusahaan lain akan mengadopsi proses formal dalam penilaian kinerja CEO.

Seorang eksekutif senior di sebuah perusahaan besar produsen mobil sangat terkejut terhadap evaluasi tatap muka langsung; pada saat ia baru saja menyampaikan sebuah tinjauan salah satu manajer ketika mereka berdua sedang duduk bersama di ruang kerja manajernya. Bos ini berkata kepada bawahannya yang terkejut ini; “Saya tidak punya kesempatan untuk menyampaikan penilaian tahun ini. Bonus yang akan Anda terima adalah 20%. Saya betul-betul puas dengan kinerja Anda?”.

Penilaian sistematis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal, dan sistimnya digunakan secara benar untuk melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan. Meskipun penilaian informal bermanfaat, hal ini tidak seharusnya menggantikan bentuk penilaian formal. Bahkan beberapa CEO menerima dan bahkan menginginkan penilaian formal. Sebagai contoh, lihat Perspektif Sumber Daya Manusia.

Tanggung Jawab Penilaian

Proses penilaian dapat sangat menguntungkan untuk organisasi dan individu yang terlibat jika dikerjakan secara baik. Hal tersebut juga dapat menjadi sumber dari banyak rasa ketidakpuasan juga.
Gambar 3-1. menunjukkan unit Sumber Daya Manusia yang umumnya merancang sistem penilaian yang sistematis. Para manajer yang melaksanakan penilaian yang sebenarnya terhadap karyawan, menggunakan prosedur yang disusun oleh unit Sumber Daya Manusia. Ketika sistem formal yang dikembangkan, si manajer biasanya menawarkan input tentang bagaimana sistem yang final nanti akan berfungsi. Hanya jarang sekali seorang spesialis Sumber Daya Manusia yang benar-benar menilai karyawan (bawahan) dari seorang manajer.

Waktu penilaian. Penilaian umumnya dilaksanakan sekali atau dua kali dalam setahun, lebih sering secara berkala, dekat dengan tanggal mulai bekerja si karyawan. Untuk karyawan baru, waktu yang umum untuk melaksanakan penilaian adalah 90 hari setelah tanggal mulai bekerja karyawan, diulangi setelah enam bulan kemudian, dan seterusnya secara berkala. “Masa percobaan” atau karyawan baru, atau mereka yang baru dan masih dalam masa percobaan-dilaksanakan secara mingguan untuk bulan pertama, kemudian secara bulanan setelahnya hingga akhir dari periode pengenalan untuk karyawan baru tersebut. Setelah itu, tinjauan berkala mungkin sudah cukup. Bahkan, beberapa pemberian argumen bahwa kinerja bisa saja dinilai terlalu sering.

Beberapa perusahaan dalam bidang teknologi tinggi menjanjikan penilaian yang semakin cepat – enam bulan dan bukannya setahun – sehingga karyawan dapat menerima kenaikan gaji yang lebih sering juga. Hasil dari beberapa perusahaan adalah penurunan dari tingkat keluar masuknya karyawan diantara para karyawan yang rentan terhadap proses keluar masuk ini.

Interval waktu yang reguler merupakan bentuk penilaian sistematis yang membedakannya dengan penilaian informal. Baik karyawan maupun manajer sadar bahwa penilaian akan ditinjau secara reguler, dan mereka dapat merencanakan suatu diskusi penilaian. Sebagai tambahan, penilaian informal seharusnya dilaksanakan setiap kali si manajer merasa ingin.

Deskripsi Penilaian dan Gaji. Banyak ahli yang mengajukan argumen bahwa waktu penilaian kinerja dan diskusi tentang gaji harus berbeda. Alasan utama untuk pandangan ini adalah bahwa karyawan kadang-kadang lebih menfokuskan pada jumlah gaji daripada apa yang sudah berhasil mereka kerjakan dengan baik atau yang perlu dikembangkan. Kadang-kadang para manajer bisa memanipulasi penilaian untuk memberi justifikasi akan jumlah gaji yang diinginkan untuk individu tertentu.
Tanggung Jawab yang Umum dari Penilaian Kinerja



Gambar 3-2. .Standar Kinerja yang dapat diuji bagi Seorang Perancang Grafis
Pencapaian      Ukuran dan Standar Kinerja
Logo Produk   1. Semua batas waktu yang disepakati terpenuhi
2. Biaya penjual masuk dalam anggaran yang disepakati
3. Lama waktu perancang ada dalam plus atau minus 10 % dari anggaran yang disepakati
4. Penyelia puas bila logo tersebut
a. Diproduksi dengan baik dalam berbagai ukuran dan dengan tiga dimensi
b. Dapat digunakan dalam satu warna dan versi cetak plat
c. Menyampaikan fungsi produk
d. Punya identitas yang kuat dan terbaca dengan baik
e. Menggunakan huruf cetak yang unik
f. Punya seni berkualitas tinggi
5. Klien puas jika
a. Citra yang disampaikan kepada publik adalah citra yang ingin disampaikan oleh klien
b. Pesannya jelas
c. Logo mudah dikenali
d. Tampilannya cocok dengan kepribadian produk atau program
6. Perancang melampaui harapan. Ini terjadi bila satu atau lebih dari kondisi-kondisi berikut ini terpenuhi: desain logo memenangkan hadiah; pelanggan mengatakan mereka senang menggunkan logo itu; logo itu digunakan selama 10 tahun; grafis logo memperoleh pengakuan umum tanpa menyertakan teksnya.

Sumber:R.R. Schuller and SE Jackson 1996, “Human Resouces Management “


Post a Comment

Berkomentar sesuai dengan judul blog ini yah, berbagi ilmu, berbagi kebaikan, kunjungi juga otoriv tempat jual aksesoris motor dan mobil lengkap

Lebih baru Lebih lama