seminar manajemen sumber daya manusia
Disusun oleh:
Hamzah Denny Subagyo, SE., SH., MM., MH.
untuk perkuliahan Seminar Manajemen SDM di FE Universitas Narotama 

Benchmarking

Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa  unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.


Bagaimana suatu perusahaan mengukur pencapaian kinerjanya dengan baik, khususnya agar mampu bersaing dalam industri, kalau tidak melakukan studi perbandingan dengan aktivitas bisnis pada perusahaan lain yang sejenis. Benchmark adalah sebuah metode peningkatan kinerja secara sistematis dan logis melalui pengukuran dan perbandingan kinerja dan kemudian menggunakannya untuk meningkatkan kinerja

Manfaat/kegunaannya

  • Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran yg dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan. 
  • Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka. 

Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkan benchmarking, antara lain:

a. Untuk dapat menetapkan sasaran (baru) yang lebih menantang namun realistis
b. Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai (butir-butir tindakan untuk meraihnya).
C. Untuk mendapatkan ‘terobosan’ atau cara-cara baru yang lebih efektif dan lebih efisien dalam peningkatan organisasi
d. Menginspirasi ditemukannya ide-ide baru yang mampu mendongkrak pertumbuhan perusahaan.

Metode benchmarking

  • Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh robert camp, dalam bukunya  the search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity press .1989.  Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama 
  • Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output dsb.
  • Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
  • Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
  • Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
  • Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya di dalam konsorsium tersebut.
  • Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
  • Peningkatan kinerja yang dilakukan melalui benchmark pada umumnya meliputi pengukuran dan perbandingan kinerja. 

Untuk itu perlu memperhatikan hal sbb: 
1. Bagaimana melakukan perbandingannya
2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mencari tahu mengapa pihak lain lebih baik
4. Untuk ‘meniru’ tindakan apa yang perlu dilakukan/ditingkatkan

Tahapan 

Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai berikut :
1) merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-benchmark
2) pengumpulan dan analisis data internal
3) pengumpulan dan analisis data eksternal
4) peningkatan kinerja target benchmarking 
5) peningkatan secara berkelanjutan

Tahapan benchmarking

Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah :
1) inisiasi – meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah organisasi. 
2) implementasi – aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan sosial terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh pelaku benchmark
3) ramp-up – dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh, dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga kinerja meningkat secara bertahap
4) integrasi – dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh

Jenis benchmarking

Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini, yaitu:
1. Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam organisasi itu sendiri
2. Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada produk dan proses yang setara dengan kompetitor
3. Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi generik, seperti pemrosesan order nasabah, pengelolaan database customer dsb.

Kendala

Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu (time consuming) , maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai cara adaptasi dan penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis 
Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan untuk belajar, membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-sebab administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan organisasi, antara lain:
1. Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.
2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan dibanding budaya membagi keahlian.
3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
4. Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukanknowledge sharing atau keterampilan 

Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:

- kurangnya kepercayaan
- perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
- kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-ide yang menunjang produktivitas
- penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark
- kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
- kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau sindrom “bukan hasil karya unit kami”
- kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan

Catatan :

Proses benchmark bukan proses menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja. 
Kata kunci : melakukan penyesuaian setelah melihat dan merasakan ‘sesuatu’ nilai positif yang dilakukan orang lain adalah sesuatu yang fair dan suatu keharusan dalam menciptakan hari esok yang lebih baik bagi kehidupan.

Post a Comment

Berkomentar sesuai dengan judul blog ini yah, berbagi ilmu, berbagi kebaikan, kunjungi juga otoriv tempat jual aksesoris motor dan mobil lengkap

Lebih baru Lebih lama